为占领市场，毛刚的团队以低于成本的价格拿下过几个项目。为求发展，他们曾与某世界五百强企业谈过合作，一度达成共同成立完全对等控制的合资公司的意向，但最终因“限制合资公司只能承接年旅客吞吐量2000万人次以下机场的业务”被毛刚拒绝。当时，年旅客吞吐量突破2000万人次的机场只有北京、上海和广州。毛刚意识到，一方面，中国民航发展快，要是年旅客吞吐量超2000万人次的机场多起来，未来能做的市场就越来越小；另一方面，一旦成立合资公司，民航二所会失去民航行业的支持，这是一家诞生于民航科研机构的公司不能接受的。
2007年底，在贴钱干活、做着小项目的艰难时刻，毛刚再一次主政，从主抓技术转为全面管理，挑起了公司发展的重担。为突破业绩瓶颈，在民航二所的支持下，公司以远低于成本的价格中标青岛项目。但是，由于成本太低，工程品质并没有收到预期效果。
这让毛刚感到遗憾，更让他深刻反思。很快，他提出：“没有品质就没有生存空间。不能一味地以低价取胜，必须用新的思路和方法解决市场问题，以技术能力、技术水平参与市场竞争。接下来的天津项目采用集中安检模式，我们必须从这里开始，做好技术突破工作，提升产品品质，为公司的长远发展打好基础。”
2010年，毛刚（左二）和民航二所领导及同事一起前往俄罗斯参观考察，了解国外技术装备的现状并寻找市场机会，探讨“走出去”的大战略，随后几年民航二所提出了业务转型的三大战略，“走出去”取得了丰硕成果。
中国造成就引领者
2011年夏天，距离天津项目二期标书最后装订还有两天，正在海南三亚开会的毛刚接到了一通电话。“你好。我们无法向贵公司供应分拣机，无法提供授权书。”
“为什么？可以给一个理由吗？”
