快运业务分为出港和进港。一般来说，出港业务越多，利润越丰厚，而进港业务越多，意味着服务的责任越大。
当时，苏瑞华每天出港货量50多吨，而进港货量多达70-80吨，这就意味着苏瑞华的公司要花更多精力服务。
苏瑞华的苏州区域面积很大，为了开拓业务，他发展了16个二级承包商，可是包裹一多，就疏于二级承包商的服务管理。
服务不到位，还会形成恶性循环——从客户的角度来讲，派送不及时，体验变差，就会转而选择其他物流，从苏瑞华的角度来看，进港货量越大，精力就被派送牵扯，开发业务的精力就越少，出港业务就会萎缩。
业务在增长，结构却欠妥，这让苏瑞华又喜又愁。直到百世找上门，提出收购苏瑞华手上的苏州区域，并让他选择苏州的一个区域继续经营。
苏瑞华接受了这个建议，并基于几个理由选择了苏州新区：首先，苏州新区离苏州中转中心很近，可以直接从转运中心拉货给客户，省去仓储费用；其次，他手头的几个大客户都在新区；最后，新区有很多合资企业，门槛相对苏州园区没那么高，容易撬动。而瑞华的精力得以从派件服务中解放，他更擅长的，还是发掘新的客户。
改造
一次机缘巧合，苏瑞华承接了苏州一家日用品企业的物流需求，对方表示，日出货量在20吨，一个月需要发货600多吨。
这是一笔大订单，也意味着苏瑞华需要加大投入，买车招人。可事实证明他赌对了，头两个月，对方的月发货量确实在600吨左右，从第三个月开始，订单量陡增，出货量高达1400吨/月。
今年3月，苏瑞华接管了这家企业的物流部门，他发现该企业业务增速很快，可供应链管理却在拖后腿，“仓库所有订单都是人工下单，出错率很高，仓配与物流的衔接有问题，产销衔接也有问题，容易造成货物堆积。”
