通用电气对自己的这份非凡信心也体现在一项独特传统当中，即允许首席执行官们获得长达几十年的任期，这样他们就可以让自己的思考超脱于股票的日常表现，专注于更广阔的时空。慢慢地，韦尔奇的管理教案本身就变成了一种畅销书。《财富》杂志将他提名为世纪经理人，其他财经媒体也对他毫不吝惜赞美之词。通用电气管理层几乎就已经变成了天才和成功者的同义词，以至于伊梅尔特在一场盛大到有些浮夸的活动中被宣布为韦尔奇的继任者之后，另外两位未能坐上这个位子的通用电气老臣子立刻就被挖走，分别成为了3M和家得宝的首席执行官。
在投资者和经济学家们正日益质疑那种多元化、综合性大企业的理念，但是通用电气却似乎成为了绝佳的反例。1980年代，人们日益将综合性企业视为是一种笨拙和迟钝的存在，但是波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的研究者们却盛赞通用电气是一家“溢价综合企业” ——多元化却能保持对主业的专注，规模庞大却身手灵活，而且可以成功避免任何一个行业周期性波动的冲击。哪怕通用电气不肯接受那些通行的会计准则，而是进行令人难以索解的操作，让透明度大大降低，投资者和分析师们也依然可以感到安心，因为他们知道，公司正在由可靠的人管理着。
在韦尔奇的管理之下，通用电气的净所得从1981年的16.5亿美元一路增长到了2000年的127亿美元，而同时，员工数量还从40.4万人减少到了31.3万人。不过，需要指出的是，在早期，这利润的增长还主要是来自科技创新、制造业能力，甚至生产率的提升，但是到了后期，却主要是依靠的通用电气的金融服务部门。通用电气资本(GE Capital)最早只是一个很小的部门，在大萧条时代提供融资，帮助美国家庭购买冰箱和洗碗机，但是到后来却膨胀成了一个庞然大物，从保险到飞机租赁，再到抵押贷款，投资范围覆盖全球，于是乎，在美国经济快速增长，而金融部门的增长又是快速中的最快速的时代，通用电气也分到了一杯羹。
