第一就是应该抱大腿。下半年地方融资..和城..司的金融环境会比较宽裕，另外那些独角兽和龙头实体经济企业的资金也会比较宽裕，对于开发商来说，赶紧找到金主给自己站台是最重要的事情。不明白这个道理的房企，肯定需要很强的抗击打能力，才能熬过下半年的严酷生存环境。聪明人会发现，房地产行业前几名，几乎都抱了金融企业的大腿，给自己实行了“染红”。
第二就是明确公司战略防线。这个时候要有所为有所不为，抓紧梳理公司资产和战略，判断清楚区域市场，退出一些市场，卖掉一些资产，准备现金，布局2019年的发展。
之所以这么说，是因为上半年很多二线城市出了新的调控政策，这些政策会在下半年发挥作用，有些城市的市场几乎是腰斩。作为开发商，要告别过去熬和等的做法，不是进入某个区域就一定要在这个区域做上几年，如果判断清楚了这个区域市场未来2年不会有好日子，就应该立即退出。大家子弹都有限的情况下，要集中突破。
第三就是聚焦主业，做专做精。去年很多房企发展了多元化业务，也有房企比较有情怀去做了很多特色小镇业务，甚至农业业务，但是这些业务看起来美好，随后带来的资金压力却很大。
如绿城做了很美丽的田园综合体、养老地产项目，现在就被资金压力逼迫得跳墙。做城市运营和一级土地生意，是有这方面专长的企业所为，生产链条拉得越长，公司利润率就会越低，考验的运营能力就越强，而任何一个企业一旦走上靠运营挣钱，就不再是房地产企业，就没办法挣..和大钱，而这正是目前所有房地产企业转型的禁忌，谁也不想把自己企业变得越来越不挣钱。
第四就是内部创业，孵化运营。上文虽然说到了运营的钱不好赚，我们依然看到了市场上如阿那亚那样的成功运营案例，而且房地产未来也是运营的未来。问题是，那么多房地产企业转型生活服务商，运营商，都未见成功啊！问题就出在如何转型的战略上。
据我们观察，运营做得好的企业，往往都是小而美的企业，换而言之，每个项目运营都需要一个团队精心潜心去做，甚至跟这个项目总经理密不可分，一旦进行复制，这个事情就失败了。从中可以看出，房企转型运营商不应该是公司战略，而是应该长期坚持的策略。具体而言，就是要在内部孵化的策略，不断以大..孵化出一个又一个的小而美的运营公司，逐渐做大他们，这点上，当代置业做得最好。
