每一个管理岗位或者操作岗位都有一个双重的任务：一方面必须完成这个岗位的工作业绩指标，另一方面必须研究自己的做法。并且分析得失，优化动作。
经过长时间的运作必须回答这个岗位该如何做？会遇到哪些问题？怎样解决？该注意什么？等问题，并进行书面的总结和描述，使这岗位成为一个可成熟操作的岗位。只有完成这双项任务的员工才是一名好员工。
老板应率先担当这二者合一的角色，既直奔目标，又总结过程经验。
许多私企都有一个怪现象，那就是老板都是..高手，而他的兵却相差甚远，形成一头“狼”领一群“羊”打仗的现象，这其中固然有素质的因素，但老板不注重自己的..经验的总结、分析和提升也是一个关健因素。
他们的东西往往藏在脑中，并且进入了潜意识，面临危机的时候，他自然有灵感，但整个团队的..能力却很差，只能给老板打下手。
所以，老板怎样把自己的经验总结分析出来，是许多企业整体实力提升的关健，遗憾的是这样的老板都有一个毛病，愿意与人打交道，愿意雷厉风行的做事，但不愿坐下来写东西，不愿分析自己的行为，这是没有研究精神的老板把企业做大的瓶颈，这些老板有点像是商场中的“武夫”，能战因而是个将才，但没有战略眼光，不善总结经验，不能从理论上指导别人，终究不是帅才，其企业也就只能芸花一现。
只经营企业的老板，实际上是只喜欢利用企业挣钱，他们并不喜欢企业本身所做的事。比如说，灯饰厂的老板很多就不喜欢做灯，家具厂的老板也不喜欢做家具。只不过要挣钱，不得不做这个。但凡别的更挣钱，他们又可能干别的。这是典型的商人型老板。
而工匠型的老板却喜欢研究自己的产品，也喜欢研究如何才能把产品做好，他自然对生产产品的过程有兴趣研究。这是一群喜欢自己所做的事，更胜过喜欢事情所带来的钱的人。
未来的制造型企业的老板将会是工匠型企业家唱主角。因为只有他们能够把产品越做越精，把事情越做越好。
